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如何實現(xiàn)集團品牌戰(zhàn)略的管理？

（作者：共創(chuàng)品牌策劃機構(gòu)）

（本文為共創(chuàng)品牌策劃機構(gòu)專家原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載，請與我們聯(lián)系，并注明出處。謝謝！）

　　 隨著中國經(jīng)濟的不斷地深入發(fā)展，涌現(xiàn)出了一大批大型企業(yè)集團。而大型企業(yè)集團的持續(xù)性發(fā)展，靠的是什么呢？大家都知道，是品牌，并且是強勢品牌，就好像可口可樂一樣長盛不衰。

　　在中國，許多大型企業(yè)集團的發(fā)展往往也從擁有一個品牌到擁有眾多品牌。但對于大型企業(yè)集團而言，擁有一兩個強大的下屬品牌是遠遠不夠的，如何去實現(xiàn)所有下屬品牌的整體提升？才是它持續(xù)性發(fā)展的驅(qū)動力。換句話來說，如何從“打造一個強勢品牌”轉(zhuǎn)移到 “打造強勢的品牌組合”？這就是集團品牌戰(zhàn)略管理者思考的問題，那么，如何去實現(xiàn)集團品牌戰(zhàn)略管理呢？筆者主要從如下幾方面進行闡述，歡迎大家討論。　　

　　一、為什么要進行集團品牌戰(zhàn)略管理？

　　目前，我國的集團層次的品牌戰(zhàn)略管理還是相當(dāng)?shù)目瞻祝瑳]有引起企業(yè)家們的重視。隨著全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展，品牌壟斷的趨勢也凸現(xiàn)出來；如果你的企業(yè)參與國際競爭，就必需對自己的品牌實現(xiàn)整體的提升，用平常話來說，就是練好自己的內(nèi)功，否則很容易失敗；而實現(xiàn)品牌整體提升的做法，就是進行集團品牌戰(zhàn)略的管理，同時它的好處也是顯而易見的。　　

　　1、進行集團品牌戰(zhàn)略管理，可以有效整合集團資源，并實現(xiàn)資源價值的最大化。

　　集團的品牌組合中各個品牌未來的前景、競爭地位、整體品牌組合中的貢獻率都是不同的，所以資源的配置也是不同的； 為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動。同時，要深層次地考慮如何產(chǎn)生共同效應(yīng)？如何去資源共享？如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系等問題，進行有效的資源整合，并使之價值最大化。比如，格蘭仕集團就是充分利用了社會資源，它是從OEM生產(chǎn)別人品牌中不斷吸收別人的長處，做大做強了自己的規(guī)模，并從橫向和縱向整合企業(yè)的內(nèi)外資源，不斷降低成本，取得了企業(yè)的規(guī)模和價格的比較競爭優(yōu)勢，通過發(fā)動“價格戰(zhàn)”，把自己打造成微波爐行業(yè)的強勢品牌！不過格蘭仕集團屬下的品牌太少，不利于企業(yè)發(fā)展壯大，它也意識到這點，前段時間，格蘭仕集團宣布進軍空調(diào)行業(yè)，如果它像微波爐那樣成功，并在以后的集團品牌戰(zhàn)略管理中，再次有效整合集團內(nèi)外資源，同時實現(xiàn)它的資源價值的最大化的話，那么它就有可能成為超大型企業(yè)。　

　　2、進行集團品牌戰(zhàn)略管理，可以提高集團品牌的整體核心競爭力，有利于市場競爭。

　　由于集團品牌戰(zhàn)略管理的對象是品牌組合，所以其最終目的就是提高品牌組合的整體業(yè)績和整體的競爭力。比如，青島集團公司成功實現(xiàn)了單一品牌戰(zhàn)略和品牌延伸戰(zhàn)略；它從生產(chǎn)電冰箱起家，并建立了強勢品牌，然后采用品牌延伸擴張戰(zhàn)略，延伸到白色家電和通信行業(yè)包括生產(chǎn)空調(diào)機、電視機、手機、電腦等產(chǎn)品，它們很好把海爾的品牌核心價值“真誠服務(wù)”和延伸產(chǎn)品的相關(guān)性有機地聯(lián)系起來，并進行了集團品牌戰(zhàn)略管理，它們各自也取得很大的市場規(guī)模，從而提高了集團品牌的整體核心競爭力，成功地打入了國際市場，最終成功實現(xiàn)了企業(yè)品牌的跨越式發(fā)展。　　

　　3、進行集團品牌戰(zhàn)略管理，可以實現(xiàn)集團整體績效的倍數(shù)放大。

　　我們都知道，大多數(shù)世界500強企業(yè)的發(fā)展，都是靠多個產(chǎn)品或企業(yè)的品牌績效累積起來的，它們對集團品牌戰(zhàn)略管理的視野 ，不會局限于某個品牌的績效，更強調(diào)的是整體品牌組合的績效，自然它的績效是倍數(shù)來計算的。比如，著名品牌專家寶潔公司，就是運用了多品牌戰(zhàn)略的成功代表；它有一百多個產(chǎn)品品牌，不斷地滿足消費者的需求，并且每個品牌都取得了一定的市場份額，如果把它的績效累積起來，那么就是一個可怕的數(shù)字！　　

　　4、進行集團品牌戰(zhàn)略管理，可以優(yōu)化集團品牌結(jié)構(gòu)和彌補戰(zhàn)略缺口，決策更具科學(xué)化。

　　集團品牌戰(zhàn)略管理是站在全局的高度，去統(tǒng)籌和規(guī)劃各品牌的，并充分考慮了各品牌的實際情況，它的決策更具有科學(xué)性。比如，松下公司進行集團品牌戰(zhàn)略管理中，在品牌化決策時就很好地做到這點；它屬下有松下和樂聲兩個電視機品牌，由于市場變化的原因，它調(diào)整了品牌戰(zhàn)略，決定走高端品牌路線，如果同時沿用松下和樂聲兩個品牌，市場上就會造成相互競爭的現(xiàn)象發(fā)生，不利于企業(yè)的發(fā)展，并且浪費企業(yè)資源，因此，在品牌化決策時它決定沿用了松下品牌，而不再用樂聲品牌，這種科學(xué)性的決策，它真的下了很大的決心和勇氣。　　

　　二、實行集團品牌戰(zhàn)略管理所面臨的問題有哪些？　　

　　當(dāng)前，我國的集團品牌戰(zhàn)略管理所面臨的問題還很多。在此，筆者只是如下提出了在集團品牌戰(zhàn)略管理中幾個突出的問題：　　

　　1、集團品牌的規(guī)劃模糊不清。

　　目前，由于集團的品牌組合中的各個品牌都有它的不同愿景，它的獨特的經(jīng)營模式也是不同的，所以造成集團的品牌組合無法形成共同的方向 ，使品牌的規(guī)劃模糊不清，甚至空洞化的現(xiàn)象很普遍。因而，品牌的整體核心價值也無從談起，更不能發(fā)揮出整體品牌的效應(yīng)，這也是中國企業(yè)很難成為世界500強企業(yè)的原因之一。　　

　　2、對品牌的細分及定位不準確。

　　在中國，品牌經(jīng)營正處于起步階段，難免在品牌的細分市場劃分、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品訴求、品牌整合傳播等方面不準確，很容易造成集團的品牌組合中的各個品牌之間互相競爭，特別是市場渠道上互相殘殺的現(xiàn)象十分突出。比如，TCL集團就有這樣的例子，它為了擴大市場規(guī)模，而忽略了品牌戰(zhàn)略的定位，它收購了樂華電視機廠，同時擁有了“TCL”和“樂華”兩個品牌，由于它們都是中高檔產(chǎn)品的定位，因而造成了它們品牌戰(zhàn)略定位的重疊，在市場和渠道上，它們就會難免互相殘殺，這樣是不利于企業(yè)健康發(fā)展的，這種草率的決策，真的不敢令人恭維。　　

　　3、在資源配置和利用上不合理。　

　　由于品牌組合中的各個品牌都有獨立的管理隊伍和預(yù)算，重復(fù)占有資源的現(xiàn)象也很普遍。再加上品牌戰(zhàn)略協(xié)調(diào)不到位，缺少橫向聯(lián)系，很容易造成各個品牌之間互相爭奪資源，如果集團難以從戰(zhàn)略的角度進行調(diào)控和利用資源的話，那么有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，未來的盈利能力也得不到保證，將會影響企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。　　

　　4、對集團品牌組合的管理與設(shè)計不完善。

　　因為集團的品牌組合中的各個品牌都有組織構(gòu)架，所以把它們的組織控管起來難度加大。如果集團品牌組合的組織構(gòu)架設(shè)計不完善，就會提高了品牌管理的費用，將會影響到集團的整體利潤，同時也造成了品牌資源的浪費。 　　

　　5、欠缺專業(yè)的品牌管理人才。

　　由于許多集團的高層不重視品牌的管理，不利于品牌管理人才的培養(yǎng)，造成了中國品牌管理人才的稀缺。主要表現(xiàn)在兩方面，一方面是品牌經(jīng)理的職務(wù)分工不明確，很難在企業(yè)中發(fā)揮“專家”的作用；另一方面，許多企業(yè)的品牌部門形同虛設(shè)，再加上品牌經(jīng)理人太過年輕、經(jīng)驗不豐富等原因，造成許多方案無法執(zhí)行；如果品牌經(jīng)理人的知識面不夠廣、視野不夠?qū)挼脑挘敲此M行集團品牌管理時，就無法適應(yīng)“專家+顧問”的職務(wù)要求。

　　三、如何去進行集團品牌戰(zhàn)略的管理？　　

　　1、對集團品牌組合進行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃與協(xié)調(diào)管理。

　　集團品牌組合的戰(zhàn)略規(guī)劃，首先要提煉出它的核心價值，作為集團品牌組合的靈魂，貫穿各個品牌的所有經(jīng)營活動中去。其次，加強集團品牌組合的管理，由于各個品牌戰(zhàn)略管理是不相同的，所以集團品牌戰(zhàn)略管理的難度大，更要有協(xié)調(diào)性；第三，集團品牌戰(zhàn)略管理的范圍比較大，它管理的對象是品牌組合，其最終的目的是提高品牌組合的整體業(yè)績和競爭力。因而，集團品牌戰(zhàn)略管理是整體戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要內(nèi)容。

　　那么，如何去進行集團品牌戰(zhàn)略管理呢？首先要確定品牌組合的共同遠景，對品牌組合的未來奠定基調(diào)；其次根據(jù)既定共同遠景對現(xiàn)有的品牌組合進行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得其潛力能夠充分發(fā)揮；第三，要考慮如何建立新的品牌組合，充分地利用市場機會，并彌補戰(zhàn)略缺口；第四，不僅要考慮品牌組合的成長，而且還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強協(xié)同關(guān)系以實現(xiàn)績效倍數(shù)增長，它們的主要內(nèi)容如下：

　　（1）規(guī)劃品牌組合的共同遠景。

　　規(guī)劃品牌組合的共同遠景，就是為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評判標準。它是可以實現(xiàn)的，絕不是空洞化的，它的尷尬之處在于如果定得太具體，容易造成“短視”的現(xiàn)象，對未來的發(fā)展是不利的；如果定得空洞了，又模棱兩可缺乏實際指導(dǎo)意義，因而，規(guī)劃品牌組合的共同遠景時，需要參照更多的科學(xué)數(shù)據(jù)，用戰(zhàn)略的眼光和經(jīng)驗，做出趨勢發(fā)展的正確判斷。

　　（2）優(yōu)選品牌組合的結(jié)構(gòu)。

　　相對于一個集團企業(yè)而言，它們往往擁有多個產(chǎn)品或企業(yè)品牌，由于品牌組合中的各品牌的地位和未來的發(fā)展前景都各不相同，所以各品牌的政策也是各不相同的；品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化就是根據(jù)各品牌的特征，采取有針對性和差異性的政策，并且在品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化時，必需明確回答如何建立、維持、擴大、收縮品牌等問題，同時要深層次地考慮淘汰哪些品牌，但這方面往往需要決策者下很大的決心和勇氣，怕的是很難做到。

　　（3）確定品牌組合的成長路線。

　　在實際工作中，我們往往發(fā)現(xiàn)優(yōu)化后的每個品牌的目標與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標，多多少少總是難以吻合，或者在有些品牌目標和總體目標之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口，這意味著什么呢？這就說明了現(xiàn)有的品牌組合不能滿足集團品牌戰(zhàn)略管理的要求，為了要彌補這一缺口，我們就必須要重新規(guī)劃品牌組合，確定品牌組合新的成長路線；只有這樣，集團品牌戰(zhàn)略管理才能駛?cè)搿敖】档目燔嚨馈保⒃谠械膽?zhàn)略基礎(chǔ)上，才會使企業(yè)走的更高、更遠！

　　（4）建立品牌組合的協(xié)調(diào)機制。

　　如何建立品牌組合的協(xié)調(diào)機制？就是要解決集團各下屬的品牌之間的相互關(guān)系協(xié)調(diào)發(fā)展管理的問題，它也是集團品牌戰(zhàn)略管理中的核心內(nèi)容。如果集團公司缺乏對下屬品牌間相互關(guān)系進行認真管理的能力，那么它就很難在市場競爭激烈的環(huán)境下生存、發(fā)展、壯大，最終將會淘汰出局或者消亡。在中國，許多大企業(yè)發(fā)展大起大落的例子還是很多，讓讀者自己慢慢地體會，在此不再闡述。　　

　　2、對集團品牌組合進行具體的戰(zhàn)略實施。

　　如果對集團品牌組合進行整體的戰(zhàn)略規(guī)劃后，那么，如何對它進行具體的戰(zhàn)略實施呢？筆者認為品牌戰(zhàn)略實施主要做好如下工作：

　　（1）構(gòu)建品牌管理型組織。

　　構(gòu)建品牌管理型組織，就是要解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問題。它不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，使公司品牌化。而品牌戰(zhàn)略實施實際上是一系列配置資源的過程，它的資源配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進行的，因此，品牌管理型組織的特性將極大地影響到戰(zhàn)略實施的成敗。

　　（2）改進品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程。

　　通過對業(yè)務(wù)流程的改進將會使品牌戰(zhàn)略管理更能順暢的運行，盡管很難感覺得到，但事實證明，成功的品牌自然包括了整個業(yè)務(wù)流程。作為顧客，他們購買的絕不是一個產(chǎn)品的品牌那么簡單，他們購買的是從研究發(fā)展、原料選擇、產(chǎn)品，再到顧客服務(wù)的整個體驗過程，這個過程就是品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程。

　　（3）制定集團品牌組合及各品牌管理部門的職權(quán)范圍。

　　制定集團品牌組合及各品牌管理部門的職權(quán)范圍，明確各品牌部門的工作責(zé)任，有利于品牌的監(jiān)控和管理，具體范圍如下：

　　a、制定品牌組合的管理范圍：

　　規(guī)劃品牌組合的共同遠景、制定品牌組合的范圍、確定品牌組合的成長方向、明確品牌組合的協(xié)同關(guān)系、構(gòu)建品牌管理的組織架構(gòu)、改進品牌驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績管理等等，具體的細節(jié)結(jié)合集團公司的實際來制定。

　　b、制定各品牌的管理范圍：

　　各品牌的核心價值的管理、品牌形象識別系統(tǒng)的管理、戰(zhàn)略性的整合傳播與管理、品牌資產(chǎn)的評估與管理、明確各品牌之間的關(guān)系、各品牌的戰(zhàn)略性分析以及如何進行品牌的推廣、品牌價值的提升等等，具體的執(zhí)行細節(jié)結(jié)合集團公司的實際來進行。

　　（4）明確品牌管理部門的職責(zé)。

　　目前，我國的品牌管理部門的設(shè)置主要有如下的三種形式，因而它的職責(zé)也表現(xiàn)出不同的性質(zhì)。

　　a、品牌“老板”制：它的最高管理者就是老板，他也是品牌的主要倡導(dǎo)者。

　　b、跨部門品牌管理小組制 ：它是由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個品牌管理小組，對品牌進行日常管理。

　　c、品牌經(jīng)理制 ：它是由一名品牌經(jīng)理負責(zé)從研發(fā)、產(chǎn)品到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)與管理。

　　（5）建立以品牌為導(dǎo)向的業(yè)績管理。

　　業(yè)績管理是戰(zhàn)略實施的工具，通過導(dǎo)入業(yè)績管理體系，將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個人每天的工作中去。如果把公司總體的、長遠的目標與戰(zhàn)略層層分解落實到每個部門和每個人的工作里，并把部門和個人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結(jié)合起來，就會形成強大的戰(zhàn)略執(zhí)行力和監(jiān)控力。　　

　　總的來說，集團品牌戰(zhàn)略管理是一項系統(tǒng)工程。現(xiàn)在還沒有具體的理論，都在不斷探索之中，即使是世界著名的品牌先導(dǎo)P&G公司，雖然它對各品牌的管理十分成功，但它對集團品牌戰(zhàn)略管理也是相當(dāng)空白的，它也在不斷地摸索和實踐中前進。作為品牌管理者，我們更應(yīng)該責(zé)無旁貸，不斷地創(chuàng)新，為中國的企業(yè)集團的發(fā)展，探索出新的品牌管理思路。

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